۲ مدل توانمند سازی کانگر

کانگر (۱۹۸۶) پس از پذیرفتن توانمند سازی به مثابه ی یک ساختار انگیزشی ، آن را به فرایند بالا بردن احساس خود اثر بخشی در میان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند ، تعریف کند. به نظر کانگر عوامل بالقوه ضعف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثر بخشی می انجامد ، می تواندد در برگیرنده ی منابع متعددی مانند محیط سازمانی ، سبک سر پرستی ، نظام های پاداش و طراحی شغل باشند.

کانگر در مقاله ” رهبری هنر توانمند سازی دیگران ” چنین می نویسد : ( یک فرد باید هم بترسد و هم عشق بورزد ؛ ولی تحقق هردو با یکدیگر دشوار است. ترسیدن بسیار ساده تر از عشق ورزیدن است. عشق ورزیدن دارای یک سلسله الزاماتی است که مرد را خود خواه می کند و گاهی نیز هنگامی که به مقصدش می رسد ، این عشق ورزیدن شکسته می شود ، ولی ترس از تنبیه هرگز شکسته نمی شود ) کانگر به نقل از کتاب شهریار نوشته ی ( ماکیاولی خوانند گانش را متقاعد می کند که افرادی که در آرزوی رهبر شدن هستند ، فقط با افزایش و انباشتن قدرت و به وجود آوردن نوعی احترام ترس آمیز می توانند رهبری بزرگی گردند ) با توجه به اینکه ماکیاولی در محیط درباری و سایه وار قرن شانزدهم ایتالیا اقتضای چنین تفکر حیله گرایانه و بی وفایانه را دارد. کانگر در برابر این نگرش معتقد است که اثر بخشی سازمان به مشارکت در قدرت ( که در نوع آن توزیع قدرت مهم تر از انباشت آن است ) نیازمند است و بهره وری بیشتر با مشارکت زیر دستان در مسئولیت ها به دست می آید ( به نقل از اسکندری ، ۱۳۸۱)

جدول بالا عوامل بالقوه ضعیف ساز ( اسکندی ، ۱۳۸۱،)

۲۶

۷-۲ مدل توانمند سازی کویین و اسپریتزر۱

به اعتقاد این دو پژوهشگر ، توانمند سازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افراد است. اساس توانمند سازی ، مجموعه رفتار های خارجی افراد نیست ، بلکه نوعی احساس مقابله با تقاضاهای محیطی ، موقعیت ها ، وقایع و افرادیکه با آنان مواجهند. با هر تمرین مدیریتی ، احساس تعیین هویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و اوانمند ی آنان پیدا می کند ( اسکندری، ۱۳۸۱) در این مدل ، نگرش به توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چار چوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند، اما در نگرش پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک رشد ، تغییرات درک نیاز های کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است.

۸-۲ مولفه های توانمند سازی

۱-۸-۲ آموزشTraining

در کلیه ی سازمان ها همواره دو نکته حائز اهمیت است : یکی حفظ حیات سازمان که تا حدودی به دانش ها و مهارت  های مختلف نیروی انسانی بستگی دارد و دوم افزایش کارایی و اثر بخشی . آموزش منابع انسانی نقش بسیار مهمی در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان دارد و منابع انسانی پس از کسب آموزش های لازم ، توسعه می یابند و با این توسعه و پرورش می توانند هدف های کوتاهمدت ، میان مدت و بلند مدت را مشخص سازند و در نتیجه عملکرد سازمان را بهبود ببخشند .همچنین با اعتقاد راسخ به نقش کیفی نیروی انسانی در پرتو آموزش ، گسترش ، حفظ و نگهداری و بهسازی این عناصر اساسی ، آموزش  عامل اساسی افزایش بهره وری و در نهایت توسعه محسوب می شود. بنابراین ، آموزش نیروی انسانی باعث ایجاد بینش و بصیرتی عمیق تر ، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر می گردد( پیتر سنگه ، ۱۳۸۰ به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶).

آموزش و بهسازی کارکنان ، کوشش مداوم و برنامه ریزی شده ای است که برای افزایش توانایی های کارکنان و بهبود سطح عملکرد وشایستگی آنان انجام می گیرد ، به بیانی دیگر ، منظور از آموزش ، ارتقای مهارت ها ، دانش ، مهارت ، یا رفتار کارکنان را بهبود بخشد اطلاق می گردد. آموزش ممکن است به صورت آموزش های معمول مانند کلاس های درسی یا به صورت آموزش انفرادی ، مکاتبه ای ، اینترنتی ، یا از طریق دفتر چه های راهنما یا کاتالوگ ها و پوستر ها اعمال شود. به هر صورت ، مدیران و کارکنان باید به منظور استفاده از روش های متفاوت انجام کار ، انطباق با شرایط جدید و منحصر به فرد و تصدی مشاغل جدید ، آموزش هایی مفید و موثری در ارتباط با کار سازمانی خود ببیند ( ابطحی و عابسی ۱۳۸۶).

۱- koin&spritzer

۲- peter senje

۲۷

یکی از جلوه های توانمند سازی آموزش آنان است. امروزه آموزش و توانمند سازی کارکنان ، به مثابه ی ابزاری اثربخشی سازمان و کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفته است. یک سازمان توانمند تا حد زیادی رقابت جو است

زیرا در آن سازمان کارکنان آموزش دیده زیر ساخت های خلاقیت و ابداع محسوب می شوند و سازمان را قادر می سازند تا به کیفیت بهتری دست یابد. آموزش در توانمند سازی کارکنان بسیار مهم است ؛ زیرا این امر بر خلاقیت و پشتکار آنان تاثیر می گذارد ، یعنی افراد توانمند شده (آموزش دیده) ، بیشتر در گیر کار می شوند، با اعتماد به نفس بیشتری کار می کنند و تلاش فزاینده ای برای انجام دادن وظایف محول شده از خود نشان می دهند. البته توانمند سازی به چیزی بیشتر از آموزش اشاره دارد. و مدیران به همراه آموزش کارکنان باید اختیارات لازم را نیز به آنان بدهند تا بتوانند از آموزش خود به نحو احسن استفاده کنند. آموزش و توانمند سازی به موازات ایجاد احساس تعهد بیشتر کارکنان به اهداف سازمانی باعث افزایش رضایت شغلی و کاههش افت نیروی انسانی می شود. علاوه بر این با آموزش نیاز به نظام های کنترلی پیچیده و نا کارامد کاهش می یابد ( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶).

به هر حال در توانمند سازی باید نتیجه ی آموزش ، کسب مهارت های مورد نیاز شغل باشد. بر اساس فلسفه ی آموزش های گروهی ، تا احساس و طرز تلقی انسان در قبال موضوعیتغییر نکند ، رفتار او در زمینه ی آن موضوع عوض نخواهد شد ، و چون یادگیری منوط به تغییر رفتار است ، تغییر رفتار و منش مدیران به طرز فکر و نفس عمل آنان بستگی دارد. آموزش در جهت تغییر یا ترمیم بنیادهای اعتقادی را نیز می توان جزءاین دسته از روش های پرورش مدیران به حساب آورد. مدیران و سر پرستان نقش بسزایی در ایجاد شرایط آموزش لازم و بهبود این شرایط در سازمان ها به عهده دارند که اگر آنان به این مرحله توجه کافی داشته باشند ، در درجه اول به پیشرفت و توسعه ی سازمان خود کمک کرده اند( کیلی و تروور ۱۹۹۳، به نقل از ابطحی و عابسی ۱۳۸۶، )

به نظر کینلا ( مترجم ایران نژاد ۱۳۸۳) کارکنان توانمند پس از آموزش باید در حل مسئله ، مهارت کسب کنند و دارای تحصیل مجموعه ای از دانش و به کار گیری آن در هر شرایطی باشند. آنان همچنین باید به قضاوت خوب خودشان متکی باشند. اگر ما انتظار داریم که کارکنان توانمند در مورد تصمیم گیری های فوری و شناخت مورد استثنایی قوانین قضاوت کنند. باید آنان را به مجموعه ی دانشی مه از مسائل معین فراتر می رود ، مجهز کنیم. در حقیقت اجرای باید بر اساس اصول فراگیری استوار باشد و متخصصان آموزش و بهسازی باید از این اصول آگاهی داشته باشند. اصول فراگیر آموزش زیاد است ؛ولی در زیر به اهم آنها اشاره خواهیم کرد :

فراگیری و انگیزش

فراگیری آموزش هنگامی حاصل می شود که انگیزه ی لازم برای فراگیرنده وجود داشته باشد. هنگامی که تمایل به فراگیری در سطح بالایی بوده و فراگیرنده توجیه کافی شده باشد که آموزش در جهت ارتقای وی است ، دستیابی به اهداف آموزشی آسان تر خواهد بود.

باز خورد و فراگیری

فراگیری آموزش نیاز به بازخورد دارد تا فرد بتواند اشتباهات خود را اصلاح کند همچنین بازخورد باید بلافاصله پس از

۱- kili&trover                                                                               ۲۸

فراگیری صورت گیرد. بازخورد خود عامل برانگزاننده است. هنگامی که افراد اطلاعاتی در مورد عملکرد شان به دست آورند ، کار و آموزش در نظر آنان جالب تر و پر شور تر می شود و با انگیزه بیشتری به کار و فعالیت ادامه می دهند.

فراگیری و تمرین

به منظور اطمینان از آموزش و جلوگیری از اشتباه ، تمرین بعد از فراگیری ضروری است تا بدین وسیله هم به یادگیری کمک شود و هم اقدام به اصلاح آموزش گردد( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

قابلیت انتقال پیام ها

به اعتقاد کینلا ایده یا فکر سنتی آموزش نمی تواند یک پیام رسا را از انواع دانش و مهارت های مورد نیاز افراد توانمند شده برساند. توانمند سازی ، شیوه ی سنتی ای را که نیاز های آموزشی کارکنان را درک می کند ، مورد تردید قرار می دهد. بدیهی است که مفهوم توانمند سازی ، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ، را باید از راه های دانشس و مهارت های جدید که بسیار فراتر از حوزه ی سنتی آموزش است ، حمایت کرد.

امروزه آموزش دادن افراد برای درک مفهوم و نحوه ی اجرای فرایند های توانمند سازی ، اهداف مناسبی برای آموزش هستند . توانمند سازی ، ( با دادن دانش و مهارت به کارکنان برای اینکه مجریان شایسته ای برای بهبود کیفیت مستمر فراگیر باشند ) معنا می دهد ( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶  ).

یک راه شناخت آنچه افراد توانمند شده بدان نیاز دارند ، نگریستن و توجه به تحولات بزرگ است که در محیط کار امروز تحت عنوان ( حرفه ای ساختن کار ) در حال پیشرفت است ، یعنی دارا بودن مجموعه ای از دانش که باید در حالات و موقعیت های گوناگون یک شغل به کار گرفته شوند. اگر کارکنان توانمند انتظار می رود در مورد تصمیم گیری فوری و شناخت موارد استثنایی قوانین قضاوت کنند ، آنان باید به مجموع دانشی که از مسائل معین فراتر می رود  مجهز گردند ( گردن ، ۱۳۹۳ ، مترجم ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶ ).

اگر اصول توانمند سازی در کلیه ی روش آموزشی ای که برنامه ریزی و ارائه می شود انسجام یابد ، آموزش می تواند یک راهبرد مهم سازمانی برای توانمند سازی باشد. هنگامی که آموزش ، به منزله ی توانمند سازی اجرا می شود ، می توان دریافت که :

*نیاز های آموزشی از طریق تعامل گسترده با اعضای سازمان در هر سطحی ، از جمله تجزیه و تحلیل تیمی و انفرادی در زمینه ی نوع مهارت های مورد نیاز در حال حاضر و در آینده تعیین می شود

* از افراد و تیم ها در طراحی اهداف و محتوای برنامه های آموزشی به طور گسترده استفاده می شود .

* افراد وتیم ها در کلیه ی مراحل ارزیابی برنامه های آموزشی به کار گرفته می شوند.

* از خبرگان داخلی به عنوان آموزش دهندگان استفاده می شود.

* افراد به عنوان واحدهای سازمانی آموزش می بیند و سپس مهارت های فرا گرفته شده را با با یکدیگر به کار می گیرند

۲۹

* پیگیری و ارزشیابی آموزشی ، تحلیل موثری از توانمند سازی انفرادی و تیمی را در پی دارد ( اسدی کرم ، ۱۳۸۲، به نقل از ابحی و عابسی ، ۱۳۸۶  ).

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

لینک بالا اشتباه است

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

       

:: بازدید از این مطلب : 449