۲ نحوه ارتباط بین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد
صاحبنظران مدیریت منابع انسانی در سالهای اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده اند که البته در درون فلسفه مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع منظور می گردد(میرسپاسی، ۱۳۸۶، ۲۳۹). ارزیابی عملکرد را می توان به عنوان ارزیابی و در جه بندی رسمی کارکنان توسط مدیران معمولا در یک جلسه بازنگری سالانه تعریف کرد. اما باید از مدیریت عملکرد متمایز شود. چرا که مدیریت عملکرد یک فرآیند وسیع تر، جامع تر و معمول مدیریتی است که بر شفاف سازی انتظارات متقابل، نقش حمایتی مدیران را به عنوان مربی، نه داور، و نیز آینده تاکید دارد (Lau & Berry, 2010). در حال حاضر ارزیابی عملکرد دیگر اعتباری ندارد، چرا که اغلب به عنوان یک نظام بسیار دیوان سالارانه بالا به پایین توسط واحد پرسنلی، نه مدیران صف اجرا شده است. ارزیابی عملکرد اغلب گذشته نگر است و بر اشتباهات انجام شده، به عوض توجه به نیازهای توسعه ای آینده تمرکز می کند. طرع های ارزیابی عملکرد به صورت جداگانه اجرا می شوند، یعنی پیوند کم یا هیچ پیوندی بین آنها با نیازهای کسب و کار وجود دارد مدیران صف اغلب طرحهای ارزیابی عملکرد را به دلیل نامرتبط و زمان بر بودن رد می کنند. از طرف دیگر کارکنان نیز از ماهیت کم ارزش ارزیابی هایی که توسط مدیران فاقد مهارت انجام و صرفاً به پیشنهاد های کلی ختم می شوند، در عذاب هستند (آمسترانگ، ۱۳۸۵، ۲۴). برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته اند برخی دیگر هم تفاوتها و تشابهات این دو مقوله را گیج کننده می دانند. سنجش عملکرد مقایسه سطوح واقعی با سطوح قبل از استقرار است و انجام اصلاحاتی که با هدف خاص تعیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو و مرتبط شود. به طور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای سنجش عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تا کنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژیک سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست(Saidi Mehrabad et al., 2011).
۷-۱-۲ معیارهای ارزیابی عملکرد سازمان
البته یافتن معیار مناسب برای سنجش عملکرد سازمانها در بخش خصوصی یا دولتی متفاوت است ولی معیارهایی را می توان به صورت جزء یا کل از یکدیگر متمایز نمود. معیارهای جزء از تقسیم کل ستاده سازمان بر یکی از عوامل و نهاده های تولید بدست می آید (Lau et al., 2011)
- نسبت ستاده به مواد، نسبت ستاده به نیروی کار، نسبت ستاده به انرژی، نسبت ستاده به سرمایه، این معیارها مفید هستند ولی دارای عیب نیز می باشند. یعنی معیار جزئ به بهای زوال معیار دیگری بهبود می یابد. مثلاً نصب تجهیزات سرمایه ای که باعث صرفه جویی در نیروی کار می گردد و بهره وری نیروی کار بهبود می یابد ولی بهره وری سرمایه احتمال دارد که دچار نقصان شود (Vaidya & Hudnurkar, 2013).
شاخص کل یا نهایی اثر بخشی سازمان نیز می تواند به عنوان معیار بهره وری کل از نسبت ستاده به انرزی، سرمایه، مواد نیروی کار حاصل می شود، مطرح شود. توضیح اینکه، هیچ معیار واحدی به تنهایی برای اندازه گیری عملکرد یک سازمان وسیع و پیشرفته مناسب نیست و روش خاص و مناسب اندازه گیری باید توجه به سطح سازمانی و استفاده ای که از آن روش به عمل می اید، تعیین گردد (Anvari & Edwards, 2011).
به عنوان نمونه برخی از معیارهای بهره وری در رده عملیاتی کارخانه عبارتند از:
- نیروی کار= نسبت واحدهای تولید شده به نفر ساعت
- مواد= نسبت تولید به مواد مصرفی
- سرمایه= نسبت واحدهای تولید شده به ماشین ساعت
- انرژی = نسبت تولید به واحد مصرف انرژی
گونه مشهورتری بنام ماتریس هدفها[۱] که توسط مرکز بهره وری ارگون[۲] رواج یافته، امکان تلفیق خانواده معیارها را با فعالیتهای مربوط به تعیین اهداف سازمانی، فراهم می کند. پس به هر مدیر واجب است که سعی کند نسبت به معیارهای عملکرد سازمان حساس بوده و آنها را بشناسد. لذا برای شناخت می بایست معیارهایی را مطرح نمود و جواب منطقی آنها را بصورت یک چارچوب و یا یک برنامه جامع، مدون و مورد توجه قرار داد(فقیهی فرهمند، ۱۳۸۱، ۴۶۰).
- Objectives Matrix
- Oregon Productivity center
لینک بالا اشتباه است
:: بازدید از این مطلب : 314
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
