ثرلی[۱] ( ۱۹۷۹ ) :

پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:

1. روش هدایتگر[۲] : یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بی فایده بوده اند این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
2. روش توافقی[۳] : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره ، سازش و توافق است.
3. روش “قلبها و ذهنها” یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها ، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال “جلب تعهد کارکنان”و ایجاد”بینش مشترک”است اما لزوما به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
4. روش تحلیلی : یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود ؛ با تعیین اهداف ، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود وخاتمه می یابد. احساسات وعواطف کارکنان ، عوامل قدرتمند سیاسی ، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
5. روش عملگرا[۴] : این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری ،تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد.آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر ، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد ، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل های ممکن ،که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند ، به شناسایی وروشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه میکردند. (آرمستراگ، ۲۰۰۹ ).

۲-۳-۶ مدل فرآیند گسترش یافته :

در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میک‌نند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول ، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میکند ، راهکارهای موجود مطالعه ، ارزیابی و یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است سازمان در ابتدای فرآیند ، نیازمند همکاری یک فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد ، که می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد. مراحل مدل فرآیند گسترش یافته را در نمودار زیر می توان مشاهده کرد: (مورهد گریفین، ۱۳۸۶ ).

۲-۴ ابعاد تغییر سازمانی

لاو و وودمن(۱۹۹۵)، سازه ی نمودار تغییر و ابعاد احتمالی آن را ساختند. یک نمودار ، ساختار شناختی است که دانش سازمان یافته در مورد یک مفهوم معین با نوعی محرکه را نشان می دهد (فیسک و تیلور، ۱۹۸۴). لاو و وودمن، این تعریف را اتخاذ نموده و فرض کردند که هنگامیکه یک سازمان دستخوش تغییراتی می شود، اعضای آن، تفاسیر و انتظاراتی از این تغییرات دارند. درک شناختی از تغییر توسط یک نقشه ذهنی هدایت می شود که ساختارهای دانش ویژگیهای تغییر و روابط بین رویدادهای تغییر مختلف را نشان می دهد. این نقشه به نمودار تغییر اشاره دارد. یک نمودار سه بعد کلی دارد که می تواند از نظر تئوری بصورت علیت ، ظرفیت و استنباط ها تعیین شود. علیت در نمودار تغییر ، چهارچوب دانشی را فراهم می سازد که علت وقوع تغییر را توضیح می دهد (لاو و وودمن ،۱۹۹۵). ظرفیت به شخص اجازه می دهد اهمیت یا معنای یک رویداد ، شخص ، فرآیند یا رابطه ی خاص را ارزیابی کند (مارکوس و زاجونک،۱۹۸۸). استنباط ها شخص را قادر می سازند بواسطه ی مشخص کردن احتمال وقوع رویدادها یا رفتار ،آینده را پیش بینی کند (استنباط کند) (کراکر و همکاران ،۱۹۸۴). لاو و وودمن (۱۹۹۵) پنج بعد نمودار را بصورت زیر اصلاح نمودند ، انعطاف پذری (انعطاف پذیری تغییر) ، اهمیت (شدت و اهمیت فرآیند تغییر) ، معنا (معنای تغییر) ، اثر (اثر تغییر بر شیوه های کنونی) و کنترل (کنترل شخص بر تغییر). انعطاف پذیری مانند بعد علیت است. اهمیت و معنا به بعد ظرفیت مرتبط هستند. اثر و کنترل به بعد استنباط ها مربوط هستند. همچنین که لاو و وودمن به بررسی متغییرهای محل کنترل ، تعصب ، تعهد سازمانی و نگرش کلی نسبت به تغییر در پیش بینی پنج بعد نمودار تغییر و نگرش های مربوط به تغییر ویژه پرداختند. نتایج آنها پیشنهاد می دهند که نگرش افراد نسبت به تغییر حاصل درک شان از تغییری است که توسط نمودار تغییرشان هدایت می شود. برای درک تغییرات می توان پنج بعد نمودار تغییر معین شده در مطالعه ی آنها را تعمیم داد. لذا ، این مطالعه از این پنج بعد نمودار تغییر بعنوان پارامتر استفاده می کند.

کایند و همکاران (۲۰۰۰) از مقیاس نمودار تغییر پیشنهادی لاو و وودمن (۱۹۹۵) در بررسی رابطه بین باورهای کارکنان و برداشت های شایستگی و تغییر سازمانی و این تست استفاده کردند که آیا جو سازمانی در این رابطه میانجی گری می کند یا خیر. آنها استفاده از نمودار تغییر را انتخاب کردند زیرا ویژگیهای کلیدی آن به تعریف مسئله کمک کرده و مبحث تغییر معنا می بخشد. آنها مقیاس نمودار تغییر را از نظر عاملی تجزیه و تحلیل نموده و با استفاده از مدلسازی معادله ساختاری آن را آزمودند تا وجود ابعاد نظری را تعیین کنند.

نتایج شان پیشنهاد می دهد که نمودار تغییر ، یک پیش بین مهم شایستگی می باشد. جو سازمانی ، نقش میانجی جزئی در رابطه بین نمودار تغییر و شایستگی ایفاء نمود. در مطالعه دیگر (لاو و همکاران ، ۲۰۰۲) ، محققان از مفهوم نمودار تغییر برای بررسی نیروهای نهادی و فرهنگ سازمانی استفاده کرده و رابطه ی مثبت بین نمودار تغییر ، تعهد و رضایت شغلی را تائید نمودند. انعطاف پذیری تغییر ، ظرفیت تغییر و استنباط تغییر ، سه بعد نمودار شناختی هستند که توسط لاو و همکاران (۲۰۰۲) بکار رفتند. نتایج آنها نشان دادند که افرادی با تجربه ی تغییر بیشتر و آزادی تغییر ، نمودار تغییر مثبت تری خواهند داشت. با این حال ، افرادی با کنترل کمتر بر تغییر ، نمودار تغییر منفی خواهند داشت. لذا ، یک نمودار تغییر مثبت ، تاثیر مطلوبی بر رضایت شغلی و تعهد دارد. علی الخصوص ، افرادی با انعطاف پذیری و ظرفیت تغییر بالاتر ، تعهد و رضایت شغلی قویتری را نشان می دهند.

[۱] -THurley

[۲] -Directive approach

[۳] -Bargained approach

[۴] -Action-based

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل